教师动起来集团强起来
发布时间:2020-10-16 20 来源: 互联网

  为进一步促进教育公平,集团化办学模式日益得到关注。2009年,上海市杨浦区成立了上海理工大学附属小学教育集团,由上理工附小作为核心校,与周边5所学校(长白二村小学分校、内江路第二小学、水丰路小学、水丰路小学分校、国和小学)形成教育共同体。

  集团成立之初,作为非事业法人、非企业法人、非社团法人的松散联盟,实现校际间的协同发展并不容易。如何突破“松散架构”和“底子薄”的局限,找到组团式发展的突破口,是集团成立之初的核心问题。在区域制度推动下,我们集团仅仅抓住教师这一核心资源,不断探索完善教师流动机制。

  教师流动初探索,成效明显提信心

  集团成立之初,整体办学基础薄弱,校际发展不均衡,除核心校外,有4所是区域内相对薄弱的学校,优质师资严重匮乏,集团内共有教师267名,其中高端教师仅9名,且集中在核心校中。

  2015年起,杨浦区试点集团教师“蓄水池”计划,盘整区域资源,为每个试点集团增加10个编制,用于开展教师流动。随后,集团全面启动教师柔性流动,集团6所学校全部参与,两轮共流动教师47名(含见习教师),达到区教育局规定的8%,其中,2016年流动骨干比例达32%、2017年流动骨干比例达18%。

  流动成效凸显。流动带来的积极影响日益显现,超过六成(65%)教师认为现在的流动对于教师个体(流动教师及非流动教师)产生了较好的影响;同时,有69%的教师认为教师流动对学校产生了积极影响。通过能力较强的教师流动,直接提升了学校的学业质量及学生素质。

  从数据上看,2017年集团内中高级教师增至16名,区级骨干教师、学科带头人19名,覆盖所有成员学校,集团师资队伍建设水平呈显著上升趋势。

  除了成绩外,我们着重分析了教师流动中存在的问题。

  流动预期待建立。访谈中,24%的流动教师认为和日常教学没有差别,只是换个环境,没什么提升。有41%的流动教师表示,流动时没有设立目标。即便有个别教师设立了目标,也多以做好本职工作为主,关于自身专业提升的目标较少。

  评价机制待优化。41%的流动教师表示不清楚评价机制。几乎所有教师(97%)都认同教师工作手册是主要过程评价依据,但仅体现在留存资料上,教师得到的明确反馈较少。“年终考核”和“优秀教师评选”作为阶段性评价,评价标准未统一,评价指标相对简单、不具体。

  活动组织待改进。流动过程中,集团及学校层面组织了形式多样的活动,但活动水平有待提升。81%的流动教师认为,流动的主要收获是“分享教学经验”及“了解不同学生的教学方式”,而实践教学能力、科研能力等方面的提升较少。

  方案细化再升级,循证改进求突破

  基于调研实证,集团进一步优化教师流动机制,厘清了制度建设、人员筛选、流动准备、流动实施、流动评价等关键节点,形成了教师流动机制优化模型。

  细化标准,统一奖励,完善制度建设。针对调研中教师不了解流动的任务的问题,进一步修改了《流动教师工作手册》,梳理《上理工附小教育集团流动教师工作职责和管理条例》,增加了包括“联组教研活动记录”“自主拓展课程科目纲要”等内容,使教师流动和集团内涵发展同频共振。

  针对调研中教师不清楚评价和考核等问题,制定了《上理工附小集团流动教师评价表》,标准包括“基础要求、特色加分”在内的流动教师评价要求,以目标为导向,以过程为依据,围绕日常工作、课堂教学、课程建设、辐射引领等内容,细化分层指标,考察流动目标达成度,促进教师有意识地实现“流动价值”。

  整体规划,双向匹配,优化流动方案。真正的均衡,并非是不考虑学校实际、不考虑教师需求的机械操作。这种削峰填谷式的做法,得到的只是师资配备的表面均衡,失去的将是师资质量的整体提升。

  新一轮流动伊始,集团要求各成员校完成《学校师资配置表》的填报。集团校长梳理学校师资队伍建设情况,思考规划顶层设计,甄别薄弱学科、待培养青年教师、梯队建设情况等关键点。

  依据流动比例和骨干比例,将个人申报与学校推荐统筹协调,将教师意愿与学校需求双向匹配。对教师来说,鼓励其自主申报流动,明确流动意向(愿意流入哪所学校、任教哪个年级等);对学校来说,以教师流动为契机,整合资源,补齐短板,向集团推荐本次流动的教师名单;对集团来说,以学校发展的实际需求为本,关注距离、教师带班情况、性格等可能影响流动效果的因素,进行统筹规划,确定新一轮的教师流动名单。

  顶层设计全覆盖,机制优化增实效

  教师流动意愿与流动成效呈显著正相关。在流动准备阶段,召开集团教师流动动员大会,将流动工作作为一种人生体验,以欢快有趣的风格呈现出来。

  通过“过来人”的现身说法、调研数据的解析、流动政策宣传等方式,打消还未流动教师的顾虑,使其转变思路,从“被流动”到“选择流动”。这些举措都为下一轮流动工作的推进奠定了基础。

  集团层面:分步推进,避免活动同质化。初期以教师适应为主,交流感受、疏导压力;在适应期后,陆续收集教师在流动中的实际问题与困惑,有针对性地组织讨论,从而提升活动的实效性和针对性。

  学校层面:适性匹配,提升活动实效性。集团各校基于对流动价值的深层思考,打造多元的发展平台,根据不同层面教师的专业发展阶段与需求,匹配相应的活动。

  比如,对业务能力较强的骨干教师而言,要求其承担一定管理任务。对教师来说,激发起个人发展愿望;对学校来说,更大程度发挥流动的辐射作用,带动教师团队共同提升。

  新一轮流动实现了4个突破:突破输出人数,核心校为成员校输出人数第一次大于输入数,核心校教师培养的“蓄水池”作用开始发挥;突破流动形式,集团打破两所学校结对流动的形式,为各所成员校输送包括语文、数学、英语、科技、体育、探究在内的6门学科的教师,辐射面广;突破骨干比例,集团35位流动教师中,校级骨干教师8位,区级骨干1位,骨干占比25.7%;突破中层流动数,实现中层流动零的突破。

  通过对教师流动机制的积极探索,集团使优质师资的辐射作用最大化,激活了各成员校的“造血”功能,促进了教师队伍水平的整体提升。

  (作者系上海市特级校长,上海理工大学附属小学教育集团校长)

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